Eğitim kurumları yalnızca derslerin işlendiği mekânlar değil, aynı zamanda öğretmenlerin, öğrencilerin ve yöneticilerin bir arada bulunduğu karmaşık sosyal yapılardır. Bu yapılarda her bireyin iletişim biçimi, kurumun iklimini doğrudan etkiler. Okul idarecilerinde sıkça rastlanan bir davranış biçimi ise eleştiriyi ya da basit bir öneriyi bile kişisel algılama eğilimidir. Bir öğretmenin ya da çalışan kişinin dile getirdiği bir sorun, çoğu kez kurumsal düzeyde değerlendirilmek yerine, idarecinin şahsına yöneltilmiş bir yargı olarak algılanır. Bu da hem iletişimde gerginlik yaratır hem de okulun gelişim süreçlerini tıkar.
Bir yöneticinin eleştiriyi kişiselleştirmesi çok farklı nedenlere dayanabilir. Öncelikle, yetki ve otorite algısı burada belirleyici bir rol oynar. Yönetici konumuna gelmiş bir kişi, sözlerinin ve kararlarının sorgulanmasını kendi liderliğine bir tehdit olarak görebilir. Bu bakış açısı, yapıcı bir öneriyi bile kişisel bir saldırı gibi yorumlamasına yol açar.
İkinci olarak, öğretmenlikten yöneticiliğe geçenlerde “dün eşit olduklarımız bugün bana hesap soruyor” gerilimi yaşanır. Bu geçiş, meslektaşlıktan gelen eşitlik duygusunun yerini otorite vurgusuna bırakır. Bir zamanlar aynı sırayı paylaşan, aynı öğretmenler odasında eşit statüde oturan kişilerden biri artık imza yetkisine sahiptir. Böyle bir değişim, özellikle iletişim becerileri güçlü olmayanlarda, sorunların kurumsal değil kişisel bir mesele olarak algılanmasına neden olur.
Üçüncü olarak, iletişim eksiklikleri bu eğilimi pekiştirir. Geri bildirimi bir gelişim fırsatı olarak göremeyen yöneticiler, savunmacı bir refleks geliştirir. Bu savunma da çoğu zaman “Sen bana karşı çıktın” ya da “Beni eleştirdin” düşüncesine dönüşür.
Bu eğilimin yaygın olup olmamasını belirleyen en önemli faktörlerden biri kurum kültürüdür. Demokratik ve katılımcı kültürün gelişmediği okullarda, eleştiri mekanizmaları da sağlıklı işlemez. Öğretmenler sorunları dile getirmekten çekinir, dile getirenler ise çoğu kez etiketlenir. Bu da “sorun dile getiren öğretmen” ile “savunmaya geçen idareci” ikilemini doğurur.
Oysa güçlü bir kurum kültüründe, eleştirinin kişiye değil sürece yönelik olduğu bilinir. İyi işleyen okullarda yöneticiler, öğretmenlerden gelen önerileri kendi yetkinliklerine yönelik bir tehdit değil, okulun gelişimi için bir katkı olarak görürler. Bu noktada idarecinin tavrı belirleyici olur. “Bana yönelik söylendi” refleksi yerine “Okul için söyleniyor” anlayışı hâkim olduğunda iletişim kanalları açılır.
Peki, her yönetici böyle mi? Elbette hayır. Tüm yöneticileri aynı kalıba sokmak adil olmaz. Kimi okul müdürleri ve müdür yardımcıları, geri bildirimi dikkatle dinleyen, sorunları kişisel algılamayan ve çözüm odaklı bir yaklaşım sergileyen isimlerdir. Bu tür yöneticiler, eleştiriyi kendi yönetim becerilerini geliştirmek için bir fırsat olarak değerlendirir.
Ancak sahada sıkça görülen gerçek, pek çok yöneticinin bu olgunluğu gösterememesidir. Kurumsal sorunlar kişisel meseleye indirgenir; öğretmenlerin söyledikleri ise onların şahsi görüşleriymiş gibi muhatap alınır. Bu tavır, hem öğretmenlerin motivasyonunu düşürür hem de okulun gelişim süreçlerini sekteye uğratır.
Bu sorunun çözümü, eleştiri kültürünü yerleştirmekten geçer. Okul yöneticilerinin, eleştiriyi bir saldırı değil, gelişim için bir araç olarak görebilmeleri gerekir. Bunun için de kanaatimce şu noktalara dikkat edilmelidir:
- Şeffaf iletişim: Okul idarecileri, öğretmenlerden gelen görüşleri yalnızca dinlemekle yetinmemeli; aynı zamanda sürecin her aşamasını şeffaf bir biçimde paylaşmalıdır. Alınan kararların gerekçeleri, uygulamaya konan çözümlerin nedenleri açıklandığında, öğretmenler kendilerini sürecin parçası olarak görür. Bu da kişiselleştirme ihtimalini en aza indirir.
- Kurum ile kişi arasındaki fark: İdarecilerin en sık yaptığı hata, dile getirilen sorunları kendi şahıslarına yöneltilmiş bir eleştiri gibi algılamaktır. Oysa her problem, kuruma ve işleyişe dairdir. Yönetici bu farkı gözettiğinde, savunmaya geçmek yerine çözüm üretmeye odaklanabilir. Böylece öğretmen ile idareci arasındaki güven ilişkisi güçlenir.
- Katılımcı kültür: Sağlıklı bir okul iklimi, herkesin söz hakkı bulduğu bir ortamla mümkündür. İdarecilerin tek başına karar verdiği kapalı yapılar yerine, öğretmenlerin fikirlerini özgürce dile getirdiği katılımcı modeller tercih edilmelidir. Ortak akıl ile alınan kararlar, hem daha kalıcı olur hem de sahiplenilmesi kolaylaşır.
- İletişim eğitimi: Yöneticilerin empati kurma, çatışma yönetme ve yapıcı geri bildirim verme becerileri çoğu zaman kendiliğinden gelişmez. Bu yüzden hizmet içi eğitimlerle iletişim becerilerinin güçlendirilmesi gerekir. Empatiyi geliştiren bir yönetici, eleştiriyi kişisel algılamak yerine, öğretmenin perspektifini anlamaya çalışır.
Okul idarecilerinde görülen kişiselleştirme eğilimi, bireysel bir sorun olmaktan çok kurum kültürünün zayıflığının bir göstergesidir. Sorunların dile getirildiği anda kişiselleştirilmesi, kurumsal gelişimin önündeki en büyük engellerden biridir. Oysa yöneticilerin eleştiriye açık, çözüm odaklı ve kurum merkezli bir yaklaşım sergilemeleri, yalnızca öğretmenlerin motivasyonunu artırmakla kalmaz; aynı zamanda okulun genel başarısını da yükseltir.
Her yönetici böyle değildir, ama kişiselleştirme eğilimi eğitim kurumlarının yapısal bir problemi olarak karşımıza çıkar. Çözüm, kişilerin değil kurumun ön planda tutulduğu, eleştirinin gelişim için fırsata dönüştürüldüğü bir kültür inşa etmektir. Bu da hem yöneticilerin hem öğretmenlerin birlikte atacağı adımlarla mümkündür.
